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时下，很多单位都在抱怨缺人才：人难招、人难用、人难管、人难留、......
其实这个问题是问题，也不是问题。因为在变革的时代、快速发展的时期，“人才”永远是“缺”的，所以抱怨没有任何作用。唯一的办法就是改变用人单位的想法和做法。
李白的“天生我才必有用”的话告诉我们，人，生下来都有用，只是谁来用？怎么用？
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古今中外很多成功的企业，都建立了“人人是人才”的企业价值观，通过这些企业的“选、用、育、留”等制度和措施，把“人”变成“才”。如毕业到企业，从“校园人”→“企业人”→“企业文化人”。把“会做事的人”→“会管事的人”→“会管人的人”→“会经营的人” →“会创业的人”。
最近网络热传一篇文章《任正非：钱给多了，不是人才也变成了人才》，建议大家都去看看，尤其是单位领导要去看。建议领导不仅要看，要思考、要修正自己的认识、更要在自己的工作中、企业中去实践。
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我也认同“人人是人才”的观点，但更喜欢用“人人是才”四个字表达。这四个字我是这样理解：一是人人都可成为“人才”；二是人人在不同的单位成为不同的“人才”；三是人人是人才是“先天”具备的条件，成为什么样的“人才”需要“后天”的努力，包括人人自己的努力和用人单位的努力。
围绕“人人是才”的“后天”努力，我想从用人单位的角度谈谈自己的想法或看法，不一定对，供参考，请指正。
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有格局
用人单位及单位主要领导的用人格局，决定用人政策、人才观、容才量、投入度（投资人才的时间、经费等）。用人单位及主要领导要“眼光远、视野大、胸怀宽”。
老板或上级要敢于使用比你能力强、学历高的人，要能够培养出超过自己的人才。
30多年前分配到学校当老师，学校发的第一个讲义夹至今还保存着，内页抄录的教育家陶行知的名言，来激励自己，并坚持至今。
陶行知：教师的成功是创造出值得自己崇拜的人；先生之最大快乐是创造出值得自己崇拜的学生！
从当老师到政府从事就业服务、职业介绍工作，再到企业从事管理和创业，自己都坚持这个理念，把培养下属、同事、同行作为自己工作的一个部分。当然自己也通过学习、实践和研究，不断调整和提升自己的“格局”。
有标准
一个用人单位，至少要有以下三个用人标准：任职资格标准、胜任力模型、评价和考核体系。
有平台
用人单位给人才提供的平台，首先是工作平台，其次是职业平台，第三是事业平台，最后是创业平台。
有伯乐
今天，在全国火的一塌糊涂的创业团体——光启研究院，曾经遭遇无人识。
几年前，我带着30多位准备回国创业的留学人才到光启参观，副院长张洋洋接待我们，他告诉大家，他们曾经到长三角某市参加创业项目比赛，得分很低，没有被当地选上。
是否是人才，得有“伯乐”识得“千里马”。
用人单位在选人上是伯乐——识人才。人才进入单位后，还要有伯乐：发现优点、发挥长处、发掘潜力。
有园丁
花木因园丁的精心培育而生长、成型，显生机、现美丽。
人才是根据用人单位的培养、培育而成为不同的人才。用人单位要有育人的“园丁”：有师傅、有职业导师、有心理顾问、有专业训练者、有教练、......
企业是员工、人才的大学，所以，企业要培育人才，必须培养自己的“园丁”。
有机会
人才的成长、发展，要有机会，必须给他们“学习的机会、交流的机会、展示的机会、担重任机会”。
有制度
创业初期多是“人”制，单位应该尽早建立制度体系，过渡到“法制”。制度是人才成长和发展的重要保障。
用人单位应该有“培训制度”、“职业导师制度”、“绩效管理制度”、“岗位聘用和轮岗制度”、......
有竞争
人才的成长，离不开竞争，用人单位要用“赛马、调整、淘汰”等竞争机构，促进人才的快速发展，及时分流或淘汰落伍的人。
淘汰不等于这些人不是人才，是与用人单位现有岗位不匹配，或暂时不能匹配。当然，应用“淘汰”机制时，一定要“讲法律”，合法支付员工的解约费用。我们应用“淘汰”机制，主要对试用期和劳动合同到期的员工。执行时还注重 “讲情义”。如劳动合同到期不再续签，我们会与员工深入沟通，说明理由，并动员员工自动辞职，并按照解除劳动合同的标准支付有关法律费用，为员工出具自动离职的证明，方便他/她再下一个单位就业。
有文化
“人才”理念和实践演变和融入到企业文化之中，形成“人才文化”是用人单位努力的方向，是最重要的方向、最有价值的工作，是人才理念和实践的最高境界。
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2003年服务于上海人才有限公司（后被任仕达Randstad收购，成为任仕达中国）时，总裁张伟俊（张锦荣任副总裁）提出了“人才先于战略”的理念。2004年离开他们回到深圳创办FESCO深圳方胜人力公司（创业11年后，又被德科Adecco参股，成为外企德科深圳公司）时，一直贯彻这个理念，把“人才”放在公司的最优先发展、最重要的位置，成为公司快速发展、稳健成长的最大动能。
大概3年前，万科提出了一个真正“疯狂”的理念：人才是万科唯一的资本。
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万科，对人才的定义经历了三个阶段：第一阶段是“人才是万科的资本”；第二阶段是“人才是万科的第一资本”，第三阶段是“人才是万科唯一的资本”。唯一之说，意义深远：从第一到唯一！彰显万科的勇气和前瞻。
万科认识到：互联网时代金融资源的获取变得更加容易，人才与资本地位发生了根本性的转变，从“从人才依附资本”、“人才与资本分庭抗礼”，演变到了“资本依附于人才”。
《任正非：钱给多了，不是人才也变成了人才》一文中，介绍了华为人才观：第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖；第二、跨越专业边界：人才循环流动；第三、突破发展边界：以责任结果为导向。
每一个用人单位，都要根据行业、企业和岗位的人才需求、用人特点，深入研究、大胆探索和反复实践，组织和激励全体员工人人参与，制定有效的用人政策和制度，建立培育人才的体系，形成独特的人才发展环境，才能让“人人有才”的理念真正落地，实现“人人成才”的理想目标！
江平辩才：
有格局，有标准，有平台，有伯乐，有园丁，有机会，有制度，有竞争，有文化。老聂一口气站在企业的视角，从九个维度给大家阐述了“人人是才”的体系建设方法论。
支撑老聂的九维“人人是才”的体系建设方法的逻辑在于两点，第一点他做过职业经理人也做过老板的二维思考，这种正向和反向的思考从根本上丰富了他的思想基础。这就是他一开始就提出的“人人是才”的价值定位：一是人人都可成为“人才”；二是人人在不同的单位成为不同的“人才”；三是人人是人才是“先天”具备的条件，成为什么样的“人才”需要“后天”的努力，包括人人自己的努力和用人单位的努力。
第二点是老聂在做亚太人力资源研究院更多和人力资源服务行业包括实体产业企业的研究给他的案例的丰富，这种研究从大量的案例中的思考和总结出的东西，更深层的印证了他的九维“人人是才”的体系。
这种逻辑是实践的结果，更是实证的结果。他很好的给到企业如何实现“人人是才”的一套非常有用的方法论。所以我的理解是靠谱的。
换句话说，老聂是靠谱的。为什么不叫他聂总、有诚总而叫他老聂的第一个因素是靠谱的老聂。还记得广东省人力资源研究会第一届年会在暨大开的那一天，我们见面了。话不多有张力，沉稳中穿透活力，朴素中感觉出思想力。后来有过接触在腾讯海刚总办公室，再后来有过微信的互动，见面我的印象不多，但靠谱的感觉却是越来越浓：因为他做的亚太研究院的工作的有声有色，因为他经常对行业发展的思考的前瞻，因为他参加一些行业活动的演讲对行业发展的推动。所以，正是老聂的靠谱把他的想法和追求一点点变现，一点点呈现。
正如同这样的一个思考，我感觉是靠谱的老聂又一个靠谱的思考。
这个思考是能让企业实现“人人是才”的落地的方法思考。
既然靠谱，值得企业认真一读。
