1
在与午马猎头合作的过程中，午马猎头董事长伍江平先生、CEO钱晓芳女士及他们的团队成员们多次问我：科勒为什么能活140多年，成功的秘诀到底在哪里？科勒公司究竟需要什么能力和素质的人才？
如果大家要问，科勒公司为什么如此成功，其中原因有很多。首先让我介绍一下科勒公司。
2
科勒公司成立于1873年，至今145周年，总部位于美国威斯康星州。时至今日，科勒公司在厨卫、电力系统及引擎、室内装饰、高尔夫与酒店业等四大领域处于全球领先地位。科勒不仅成为全球厨卫的风向标，更是将敢创、优雅、艺术等精神融于一身，成为厨卫设计界公认的行业领军者及最著名的品牌。
3
其次，结合我在科勒公司八年多的工作经历，我认为：科勒公司145年的成功，与公司一贯卓越的管理哲学、管理体系及企业文化密切相关，更重要的原因是科勒公司对人才及人才发展的高度重视。
4
什么是科勒人才？科勒人才要具备什么关键能力和素质？作为一名区域性的人力资源总监，结合我在科勒八年多对人才选用育留的实际经历，我认为想要成为一名优秀的科勒员工，无论你是在什么领域或什么部门工作或从事什么岗位，首先必须具备四大核心任职能力：建立信任、对工作绩效设立高标准、不断进取、以最终客户为中心。
第一，建立信任。作为一名科勒员工，首先需要真诚地与他人分享完整、准确、真实的信息；乐意接受他人观点，并给予重视。主要表现为员工应真诚、坚守承诺、言行一致；能够坦诚自己的想法、感受和处事原则，并使他人明确自己的立场；愿意认真听取并客观考虑他人的意见和想法，即使当别人与自己的意见和想法有所冲突，也需要以尊敬、公正的态度对待他人、信任他人、支持他人的观点，在面临抵触或挑战时，也坚持尊敬公正的态度。
第二，对工作绩效设立高标准。作为一名科勒员工，其次需要承担责任和义务去成功实现目标，完成任务；设定卓越工作标准，而非被动地由他人为你设立。主要表现为员工应为自己和或他人建立能达成优质、高效、高水准服务的评判标准和工作程序；在执行任务时花足够的时间和精力以确保没有被忽视的方面，在实现工作目标或执行计划或任务时要尽量克服障碍；对自己的工作结果要承担责任(无论结果是正面的还是负面的)，勇于承认错误，并适当调整工作重心；鼓励并支持他人勇于承担责任；对于他人拒绝承担责任应提出质疑。
第三，不断进取。作为一名科勒员工，还需要不断采取行动改善目前的状况和流程，用适当的方式去发掘机会，实施解决方案并权衡所造成的影响。主要表现为员工找出需求与目前供给之间存在的差距，确定适当的范围并决定采取怎样的改善活动；收集相关资料和足够的数据，分析出存在的绩效差距以便制定解决方案；针对主要绩效指标设定改善目标，包括具体行为的改善如安全、质量、成本、交货情况和员工士气等；找出可能造成的差距或分歧的潜在因素；研究起因和结果之间的联系，收集事实和数据，从表面现象中找原因并确定根本原因，找寻解决根本原因的方法；测试解决方案，收集相关资料测定各个方案的效力，选择最好的解决方案并确定行动计划，实施最佳解决方案；确保取得预期结果并保持。
第四，以最终客户为中心。作为一名科勒员工，始终需要满足消费者或客户的需要为工作中心（而不是作为中间人），主要侧重于消费者或客户反馈、分析和行动。主要表现为员工应积极获取有关信息以理解客户的处境、问题，了解客户的期望和需求；与最终客户分享信息并引导客户了解我们的立场和能力；考虑我们的行动或计划对客户造成的影响，尽快满足客户的需求并解决问题，以免承担额外的责任；实施有效的方法来探寻、估计客户所关注的问题以及客户的满意程度来预见他们的需求；确保从解决方案的实施中可以获得并保持理想的结果。
5
如果想成为科勒新兴的领导者（从明星员工正在走向领导岗位的年青员工），科勒公司还要求他们额外具备两大基本的领导力：体现自我认知和有效地达成结果的能力。
第一，体现自我认知。乐于找出个人优势和发展差距，表现出学无止境的态度。这要求新兴领导者了解个人的优势和劣势，机会和局限性；善于取长补短；寻求反馈，作出回应并善用反馈；谦虚、不固执己见，尤其是在自己陌生的领域，能根据情况调整战略；体现出能正确地对待挫折、保持冷静，在压力下保持坚定信心和反弹力的能力；帮助并鼓励他人获得自我认知；充分认识自身的世界观及个人风格。
第二，有效地达成结果。乐于承担责任，做出承诺并成功地兑现，及时达成结果，并符合高绩效标准。这要求新兴领导者平衡日常业务成果和关键新项目成果的完成情况，调整节奏以保持运作的效率；就执行计划进行沟通，提供完成目标所需的关注及支持，并根据目标区分轻重缓急；利用关键的指标、流程和管理系统（事实和数据）来监测并有效地跟进短期及长期目标达成的进程；沟通愿景并敢于承担风险；体现出能清楚表述从过程到结果的能力；运用文化维度来执行、管理部门及（或）组织的变革。
如果要成为科勒员工的正式领导者，还需要具备另外三个领导力：建立强大且多元化的团队、了解业务、促使员工敬业和激励员工。
第三，建立强大且多元化的团队。作为一名科勒员工的领导者，能体现出评估、吸引、定位和发展高素质人才的协调能力，从而在实现业务目标时达到绩效和生产力最大化。主要表现在科勒员工的领导者应该准确、系统地分析优势和发展需求；培养人才，使其具备多元化能力，并为关键岗位培养继任者；以既定的绩效高标准激励和指导员工；提供及时、经常性的反馈和辅导；授权让团队和各成员都对结果负责；筛选/淘汰表现不佳的员工；为全体团队成员营造一个合作的、包容性的环境；发展自我及团队的跨文化技能。
第四，了解业务。作为一名科勒员工的领导者，需要体现出对业务强大的领悟力和判断力，做出基于事实的决策并能够用详细的分析支持做出的决策。主动分享知识并体现跨业务合作的精神。主要表现在员工的领导者应该清晰决策带来的业务影响，有推动改善组织绩效的能力；有了解业务、流程以及结果的意识，因为这些会影响到客户和组织的业务需求；体现出卓越的谈判技巧，能有效地寻找替代方案并能转换立场以达到赢得相关各方支持和认可的结果；理解组织中各职能部门的不同观点；能有力掌控对组织有影响的外部条件；能阐明决策背后的架构及分析；能敏锐地觉察全球经济的局势及其对决策的影响。
第五，促使员工敬业和有效激励员工。作为一名科勒员工的领导者，能够通过保持激发员工学习、成长和贡献的能动性的工作环境来树立威信。主要表现在员工的领导者应该逐步灌输并维持整个组织的活力、热情和乐观精神；以让受众投入并易于理解的方式，通过各种媒介向个人或团队传达明确的信息和想法；积极地倾听，确保沟通和期望得到正确理解；营造优异表现会得到认可的环境氛围；鼓励他人开发潜能、自我超越；体现出有效的书面及口头沟通技巧；在组织各层级间保持透明的、积极的互动；时常庆祝团队/个人的成就。
作为科勒公司的高层管理者（即员工领导者的领导），还应该具备额外的两大领导力：发展改革和创新的文化、体现战略焦点这两个高阶领导能力。
第六，发展改革和创新的文化。作为一名科勒的高层领导者，能哆培养一种敢于挑战他人并提出新的有价值的想法及倡议的组织文化。主要表现在高层管理者应该营造支持基于充分理性分析的冒险精神的组织文化；理解并能清楚表达品牌标准及做出表率；规划将潜在的想法如何在市场中运作，并据此管理资源；在抉择哪些创造性的想法和建议行之有效时，体现出准确的判断力；寻找并实施会对组织的市场占有产生影响的，新的、居于领先地位的项目、流程及产品；体现出不懈的动力去理解那些未被满足的客户需求并以独特的新方法去加以解决；当构思创新的解决方案时, 培养利用各部门职能差异和各国文化差异的能力。
第七，体现战略焦点。作为一名科勒的高层领导者，能够找出重要的战略，将其作为首要目标，并根据组织需要作出调整；提供完成目标所需要的关注和支持。主要表现在高层管理者应该将团队整体努力聚焦在能产生巨大价值的方面，并清楚了解预期目标；基于合理的假设、事实、可用资源、限制因素和组织价值观，尝试不同的可能性，付诸一系列的行动以实现长期的目标或愿景；获取信息，明确涉及达成长期目标或愿景的关键问题及其之间的关系；驱动人力及创新项目与战略计划保持一致；创建或实施组织变革时，有效地利用跨文化信息；运用系统的思考方式应对错综复杂的业务问题及契机。
6
总之，科勒公司在管理人才和发展人才的实践中，除了关注上述的四大核心任职能力和七大领导力之外，我们还关注科勒人才的其它三个基本素质：第一是想做事，第二是愿做事，第三是能做事。我们坚信一个有能力的人（团队）是否发挥出他（他们）的才能，最终表现在执行力文（即个人或组织的执行力 = 员工想做事 + 员工愿做事 + 员工能做事）。想做事就是要求科勒员工有自己的人生理想、职业抱负和工作目标，有自己的清晰的职业生涯规划。愿做事就是要求科勒员工一旦有清晰的工作目标时，能够投入时间和精力去达成目标，不仅仅是尽力而为，而是全力以赴做到最好。能做事要求员工能够武装自己，不断增值自己，具备现在岗位应有的知识、技能和素养来完成所在岗位的目标和关键指标，也同时培养下一个目标岗位应具备的关键能力和素质，实现员工职业生涯的一个又一个抱负。我想，但凡成功的企业里的员工，也都离不开这三个基本素质吧。
江平辩才：
这种渐进式且基于不同层级人才的任职胜任力分级标准管理，读来难免酣畅。
酣畅的是不但对职位的层级分类有了依据，更关键的是给每个层级的胜任力的标准提出了具体标准，而且这些标准可量化、可评鉴、可落地、可执行。
活脱脱的一个企业组织胜任力标准化模型的案例教科书。
这就是百年科勒的专业幸运，这更是科勒一百四十五年发展历史的人才基因。
作为科勒，有一个最基础的普适人才标准：建立信任、对工作绩效设立高标准、不断进取、以最终客户为中心。这四种能力是科勒任何一个员工之所以成为科勒员工的必备基本能力。
建立信任是第一位的。而且我的理解是双向的。科勒的员工不但要主动的争取同事和其他关联的人对他的信任，同时还得主动的去信任别人。这两个主动就是能力的结果，如何真正的去判定员工有没有去展开信任的主动？去何去展现信任的主动？常凌总在此提出了实现的方法，尽管未对实现方法的过程进一步地定量阐述，但非常开心的是，把主动地建立信任不仅仅作为员工的第一基本能力，他解决了企业的价值最核心的问题，更从企业的责任上承担了社会的公益。
这就是一个百年企业的大德。做好企业的本身就是为社会去分担。
一个真正的企业推动企业发展的过程就是一个修行的过程，这个过程更是净化社会分担责任的过程。
对工作绩效设立高标准、不断进取、以最终客户为中心这三个最基本的能力也是很多企业在倡导的。
我的理解是对能力的倡导仅仅只是停留在价值层面，而对能力的培养和对能力在展开时的过程考核和控制是真正的对价值的践行。
我们很多人都讲，这个岗位应该具备什么能力才能做好，这只是停留在认知层面，这些能力究竟是什么？内涵在哪里？如何去判断坐在这个岗位上的人是否具备这个能力？怎么去培养一个人的这个能力？这一系列的问题想必很多企业给不了答案。
因为有一个关键的核心，能力本身难以测量，而构成能力的一个又一个关键行为或者叫动作是可以测量也是可以评估的，当然是可以复制和培养的。
当您希望在科勒晋升，准备成为科勒的一个基层的领导者（从明星员工正在走向领导岗位的年青人才）的时候，科勒公司还要求他们额外具备两大基本的领导力：体现自我认知和有效地达成结果的能力。
认知最难的是自我认知。这个最难的能力就已经成为科勒对他的一个基层管理者的第一位要求。在常凌总看来，科勒的管理者要很清楚知道我是谁？我在什么地方？我的目标是什么？我如何去实现我的目标？在实现目标的过程中我可以借助的支持是什么？我能整合的资源是什么？
自我认知需要客观。客观是唯一的逻辑。
有效的达成结果关键在于有效。什么是有效？你得用够资源，用够资源还不够的情况下，你得不违背原则的变通，你得有创新思维的去做新的方法调整和路径改变。这一点也是很多企业的人很难的一个东西。创新和变通一定是建立在勇挑重担并利用现有资源的基础上，再去打破思维。
科勒的这个能力要求如果真的用指标界定下来，我认为对很多企业的人才培养有现实借鉴意义。
如果要成为科勒员工的中层领导者（员工直接管理者的领导），还需要具备另外三个领导力：建立强大且多元化的团队、了解业务、促使员工敬业和激励员工。
为什么叫中层管理？上有领导下有团队。管理者的核心是带领团队有效的达成目标并在团队中持续的建立威望。所以，对于一个企业的中层管理者最核心的是基于他自己的业务性质和业务逻辑建设他的团队，在这个团队里，分工明确，责任明确，专业互补；在这个团队里，管理者知人善用，合理调配；在这个团队里，管理者有效激励，整合资源，推动工作有序、高效的达成结果。
这就是中层管理者最核心的担当。
如果成长为科勒公司的高层管理者，在上述能力的基础上，还应该具备额外的两大领导力：发展改革和创新的文化、体现战略焦点这两个高阶领导能力。
这个好理解，一个企业的高层领导一是做文化，二是聚集战略。换句话说，科勒在全球的那么多工厂那么多业务公司的高管，有人聚焦业务战略，即做一件正确的事情；有人聚焦营运战略或职能战略，即把一件事情做正确，两者协作合作又互补。科勒文化在历经一百多年洗礼过程中不断发展和变革，但核心和原则基本不变。现在的高层领导者的核心是随着区域的不同、时代的发展，如何让科勒文化创新式的发扬光大、传承未来、继往开来。
这才是一个集团公司一个大公司的高层领导者一定要关注的核心。
回过头来看看百年科勒在中国人力资源和组织发展的重要推动者之一常凌总，你遇到他的每一时刻，朝气，敏锐，满面笑容的亲和力，极具张力的感染力，看问题的专业角度，关键是严谨，最最核心的是每到一个地方必讲科勒，每讲科勒必是两眼放光。
这种充满对企业的热爱是从心底的情感。
这才是一个企业之所以历百年依然稳健繁华的根本。
