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导语: 做HR经营工作的十七年里，我深深感知到一个企业的人力资源管理水平基本决定了组织的基业常青，人力资源管理的价值创造一定取决于“员工的价值+业务的价值+组织的价值”，任何不能为这三方价值创造的人力资源工作都是“没有尊重可言的”。2009年，从东莞台资企业来到佛山维尚集团，一直到如今，有幸陪伴中国最具互联网基因的全屋定制家居民营企业从小到大，从大到强，见证了中国家具定制品类狂飙猛进大时代，也经历着人力资源管理从业经历中最大的挑战与机遇、成长与蜕变。2009年组建维尚人力资源管理团队时，我用毛笔郑重地写下“理想”二字，今天100多人的团队依然是一个理想驱动的团队，做“最具价值的HR”，将经营思维贯穿日常HR工作的始终，以“让组织更高价值，让HR活得有尊严”为奋斗的方向，致力于“成就组织与个体的共生共赢”。
得益于时代的眷顾，有赖于集团及公司领导人的正确引导，更得益于平台的快速发展，在过去的八年多时间，从集团七十多个团队中脱颖而出，维尚HR团队多次与销售团队一起站在集团最高荣誉舞台，连续八年获得集团优秀团队，维尚HR到今天奋斗出了一些微薄的成绩。
些许经验之谈，以供行业相互交流：
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一、人才管理的场景思维
互联网及人工智能时代，除了新零售、新技术、新的商业模式外，组织与组织的竞争一定是“人”的竞争，维尚人力资源体系从2013年以后便着重于研究与探索在中国人才结构变化、社会价值观与精神诉求下的人才管理新模式，以匹配维尚在智能制造+互联网的颠覆。
1、将权利还给用人部门——维尚人才官体系
在传统的引才环节中，用人部门一纸增补单，HR就负责招人，拉上用人部门一起面试，录用合格后交给业务部门就算完成了。上述引才流程，如果从人才经营的角度看，是存在很多薄弱环节的，也很难实质性地为组织创造价值。因此从2016年开始，维尚HR除加强招聘流程体系建设外，还搭建部门人才融合创新平台，开展人才官培训与认证项目，建设各级人才官队伍网，将人才引进产业链上招聘面试的权利还给业务部门。人力资源部则负责搭建平台、充当裁判导演，专注于人才引进场景体验感的打造，关注人才发展轨迹，关注业务部门对人才的管理等。
根据人才官技能水平和相关资历经验情况，通过对资历、学历、笔试、面试实操等四个方面进行综合评估，将人才官划分为四个等级、并颁发相应的资格证书，人才官负责所在层级候选人面试、录用的确认及所引进人才的质量、后续人才管理、人才结构优化升级、部门储备人才官或下一级人才官的指导与培养等，每年人力资源部组织开展一次等级审核及鉴定，审核不通过者取消现有等级资格。
招聘开展实施前，人力资源部召集各业务部门人才官召开人才配置分析会，帮助业务部门对组织架构、岗位角色、人才结构等进行科学合理的分析设计，助推组织、人才价值的最大化创造。在这个过程中，HR逐渐变成平台的搭建者、用人部门的辅导者，将权利还给用人部门。
2、干部述职报告会
做述职报告的企业不少见，然而十年来坚持做，并且每年都要求有所突破及产出的企业恐怕不多，维尚便是一个典型。每年两届的维尚管理干部述职报告会，成为干部年中、年终的“比武场”，旨在持续加强管理干部自省、自知与自我规划能力，促进共同成长。
为了不让述职沦为自我表扬，以及流于表面，组织方精心策划，将这个平台打造成有实力的、专业的、干部踊跃参与的一个平台：在述职的内容上，分为团队亮点业绩、管理者自我成长及管理总结、未来计划，结合前期“360管理测评”成长导师根据管理者的特色给出定制的指引与培养计划，同时在这个平台上达成了对“经营目标”的统一“认知”，以绩效推动接下来的工作。在维尚，每一位部门负责人对属下的干部成长都高度重视，信奉“干部是塑造出来”的；每一位干部，也特别珍惜自己的上级所提出的成长指引与塑造。这个开放的平台，也促进了公司各部门的主管、主管与下属之间的相互认识与交流，相互了解了业务，在与同级的比拼中找到了差距，一定程度上让干部自知、自查，消融了“部门墙”，让各团队的干部对公司统一目标有更清晰深入的了解，以在日常工作中能更好地相互配合与发力。
3、质量先锋——班级兄弟连超级战队
班组的作战力直接承担着生产交付的数量和质量，而班组的作战力很大程度上来源于管理者——班长。“超级战队”是由品质部和人力资源部共同搭建、主要聚焦于班级质量管理的专项平台。独立、分散在不同生产端的班长水平参差不齐，缺少互联互通的平台。让同一部门的班长形成“项目小分队”，不同部门之间互相PK，以赛代培，在竞赛中促进班长群体能力、班组整体作战能力的提升。
通过到门店零距离接触设计师、客户，内外部讲师进行“品质课堂”授课，线上社群沟通交流等一系列体验环节，各品质改善专项取得了阶段性成果，客诉、检验不良、损耗、成本均有大幅下降，生产效率也得到大幅提升。除此之外，还形成了知识经验范本，系统地提升了班组的整体作战能力。
除了以上的场景打造，维尚HR还搭建了大家来当家的“口碑食堂”，媲美专业物业管理的“员工管家”，让制造工厂的员工也能吃好、住好。
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二、跳出专业深井，与业务有效融合
现阶段很多企业HR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身有时恰恰成为HR创造价值最大的障碍，HR必须跳出专业深井，与业务有效融合。
1、技能人才发展
2015年，李克强总理提出“工匠精神”，作为国家智能制造的典范，维尚对品质和口碑更是注重和渴望，一线技能人才的发展至关重要。
HR与业务部门深度合作，共同打造千匠工程，对封边、品质、机修等影响公司绩效及产品品质的关键重要岗位进行岗位技能提升，培样沉淀一大批一线关键岗位技能工匠，助力产品产量、品质提升，为企业品质的稳定保驾护航。
2、HRBP
在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找到突破的路径。
很多时候，HR与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无情”。多年来维尚HR探索出一个共享时代HR与业务融合的新范式。围绕“平台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”，与业务共同承担、共同分享，共同对经营结果、客户价值负责。
通过不断的摸索，维尚HR创造性地开辟了一条新的道路：建立两种形式的HRBP。一种是显性的HRBP，另外一种是隐性的HRBP，显性HRBP由人力资源部自己的人承担，他们与业务部门打交道，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交关系，了解业务，帮助发现并解决业务的一些问题。而隐性HRBP则来自于业务部门，首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的HR，让他们在组织管理上更加专业。经过不断的完善，维尚HR搭建了一个非常大的人力资源管理平台--综合办。综合办是联系人力资源部与业务部门的窗口与桥梁，肩负着发现及诊断组织存在的问题、将公司的人力资源政策落地、转化的的重要责任。可以说，综合办是各业务部门中的一个核心部门，既管生产与业务，又管人力资源。表面上综合办归属各业务部门，但实际上是业务部门自己的“HRBP”，承担着大量的人力资源管理职能。
以综合办的搭建为代表和主线，维尚人力资源搭建了一个集人员、文化、成长、绩效管理等人力资源管理内容于一身的平台，让各业务部门自动自发地参与到公司的人力资源管理当中，一改以往相对被动的状态，管理效率及效果有了质的提升。
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三、机制之外的“管人不如管环境”——组织和人的赋能与创造
经营企业的本质是经营人，而经营人的本质是经营人所处的环境。人是环境下的产物，人的行为很大程度是由环境决定的。影响一个员工业绩创造的因素，可能是社会的安定、亦可能是家庭环境和关系、更可能来源于企业环境的大生态。维尚HR认为，经营人才一定要用平台及组织氛围去驱动、激活个体，组织氛围、结构、土壤对了，组织当中的个人便会自发成长。好的土壤环境，将成为企业无可复制的“软实力”，帮助企业实现可持续健康发展。
1、执行+竞赛
如何让所有人“奔跑”起来，相信很多企业都有自己的独门秘籍。在维尚，执行与竞赛的文化无处不在，每年集团、公司的年会上都会制定出集团、公司全年的开门七件事，然后再分解到各部门、每个月、每周甚至每天的“开门七件事”，为确保计划的贯彻落实，在“开门七件事”之外，更有“三会两志”的制度进行监督和管控。“三会”指：晨会、周会、月会，两志是指周志和日志，确保各项任务指标得到分解、部署和落实。
随着执行文化的不断深入，维尚各部门间、部门内部间的比拼无处不在，甚至组与组、个人与个人之间也逐渐形成一种良性的互相PK的氛围，长而久之，它就形成了独具尚品特色的竞赛文化。为激发各级组织赛出成绩，产出效益，维尚借鉴体育竞技赛事的全运会、省运会，营造竞技氛围,走上全运会、省运会或是年会的舞台，是每个团队及个人的荣誉，在这个奥林匹克盛会里，大家都在暗暗较劲，在车间，不少墙面上贴着“对赌协议”的看板，大家都在比拼赶超、力争上游，每天都像上战场冲锋一样，以百倍的努力和专注对待每天的工作。在工艺技术中心，这个承接前端销售订单的团队，更是有每月的3124、2359、0524，“3124”是指奋斗到每个月的最后一天的最后一刻，“2359”是指每一天的最后一秒，“0524”是指每个月的5号战斗在当天最后一刻……竞赛文化融入到了所有人的血液里。
2、家文化
维尚是做家居的，创始人对“家”有着深厚的理解。正是这样的行业属性和创始人对“家”的理解，维尚的“家文化”特别浓厚。员工间“家人”的称呼，家书传递、大姐姐工作站、兴趣班、学历教育、亲子夏令营、非诚勿扰、离职者联盟等，家文化的常年浸染，让维尚一线的员工也能自豪地说出，公司让我感觉很温暖。
俗话说，“没有规矩不成方圆”，维尚家文化是极具“东方智慧”的:一方面是无微不至的家里人关怀，一面是非常严格的“家规”。维尚对员工的行为规范有着非常详细的规定，每一位员工都有“行为积分”，都有对应的奖惩，《干部行为准则》更是明确规定干部不能触碰的“高压线”。家规很严，要求每位员工、每个干部都规范行为，以身作则。
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按照马斯洛的需求理论，自我实现需求包括成长、发挥潜力以及自我价值的实现。如果员工的自我实现得到了满足，那么员工会快乐振奋且更加相信自己的价值所在。作为智能制造业中的标杆企业，自创建以来，始终将员工放在企业最重要的位置。为实现人与组织的平衡向上，维尚始终终注重“生态圈”的打造，注重人性的平衡与人心的浸染，以硬性的制度、软性文化两方面结合，打造一个能激活个体的组织环境。在这个组织环境中，员工也成为爱的发出者，如福利互助基金、义工队、爱尚计划、心意行动等一系列公益项目平台上，公司与员工一起播撒爱心、并最终浸染每一个生态圈中员工的内心。
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人才决定企业战略高度；人才决定企业执行力度。人力资源作为经营人才的部门，在不确定性的移动互联网时代，只有本着互联网的经营思维，互联互通，方能做到有价值！
江平辩才：
我建议所有的老板、企业经营管理者、当然所有的HR们包括所有在做人力资源管理咨询的从业者们，要好好的读读这篇文章。先默读，再大声读，最后用心思考着读。读完三遍后，你再来问自己两个问题：我为什么没有这样做？我应该怎么做？
为什么我一开笔说话就郑重其事的建议以上的这四类对象要认真读？用心悟？是因为玖荣总在这篇文章清晰的回答了三个问题：
回答的第一个问题，尚品宅配这个定制化品牌这九年高速成长背后的秘密。
回答的第二个问题，HR应该怎么做做什么才会被人需要受人尊敬价值最大。
回答的第三个问题，组织和文化在大家眼里好像是虚的东西如何实在起来。
我们今天就玖荣总回答的这三个问题一一解构他的内在的逻辑。
首先我们来看第一个，尚品宅配这个全屋家具定制化品牌这九年高速成长背后的秘密。重新来讲一个常识，一个企业首先要做的是战略，战略解决企业发展的方向和目标，就是企业做什么和为什么存在的问题。这是企业的根本问题，换句话说是企业的定位。战略当然从战略的提出到战略的分解及战略的实施都是靠人来完成的。当战略确定下来后，就得围绕战略的实施和落地来思考运营,如何设计企业的商业模式？这同样得人来思考来设计。企业的商业模式就解决一个问题，怎样做才是风险可控的效果最好的去朝着战略的方向和目标前行。再好的商业模式得靠组织来实现来执行。所以，对于一个企业来说，基于运营顺畅的组织的顶层设计是一个企业最核心的关键所在。因为组织的顶层设计解决了两个问题，一是组织管理的逻辑问题，二是组织管理的流程标准化问题，换句话来讲，就是谁向你谁汇报谁和谁合作，你在一个岗位上要干什么？怎么干？干的标准行为是什么？干的结果应该是怎么样的？
这就是一个好的组织架构为组织解决的问题所达成的结果。
讲到这里，你已不难看出，任何一个企业高速成长的背后一定而且必须会有一个让他的运营顺畅的高效组织在支持。
而且这个组织还必须是不断的在适应企业的战略的调整和运营方式的动态改变中，主动的去裂变，去复制，去内生。
这就是我们通常讲的现在非常热门的话题，组织发展。
组织不是空的。组织的发展一定得靠组织的人才的不断获取和可持续成长，只有组织内适应组织合适组织发展每个阶段的人才满足了，客观上就推动了组织的高效成长和组织的稳健发展。
好，我们解读玖荣总的第一个为尚品宅配这个品牌高速成长和稳健发展背后的秘密在于，维尚的HR们为尚品宅配建设了一个适配的组织体系，而且不断满足了这个组织发展的适合的人才需求。
合适的人才有了，组织系统有了，战略就能落地了。
我们再来看看玖荣总在这篇文章给大家解答的第二个问题，HR应该怎么做做什么才会被人需要受人尊敬价值最大。讲到这个问题，我们首先得思考一个点，企业为什么需要HR？这个问题是HR之所以存在的价值和意义。我始终明白一个最基本的道理，HR不是因为存在而存在，HR一定是因为需要而存在。
我们来分析一个逻辑，企业一开始是因为产品而存在的。因为产品需要研发，需要生产，需要质量包装，需要卖出去。换句话说，企业存在的理由是他在做什么产品？围绕产品展开了一系列的业务活动。而这些业务活动是需要各种不同专业的人才，因为需要这些人才，才有了对这些人才的招聘、考核、管理、激励，才有了对人力资源管理这个岗位的需求。
所以，不是有了企业就一定需要HR，而一定是因为企业的业务需要人才，才有了对HR的需求。
逻辑就很清楚了,HR不是直接为企业所工作的，HR所有的工作内容和工作结果一切应该是为了支持企业业务的顺畅、高效的发展而存在的。
其实这也就是现在大家天天在讲的HRBP。
做事舍本求末，尤于缘木求鱼，本末倒置。
这也是很多企业HR们不懂得他要干什么?他应该怎样干？他干的结果应该如何呈现？如何考核HR的工作绩效的根本。
玖荣总给了非常具体的方法论，把权力还给用人部门，一切为了业务发展，建立内部客户制，把各部门当做HR部门的客户来管理，建立双线“HRBP”。。。
当我们的定位清晰了，我们的心态就调整过来了，我们工作的方向就不会出现偏差，我们就能创新出更多更有效的方法了。
所以对职业和职位的正确定位是我们很多企业HR们应该清醒的时候了。
玖荣总在这篇文章给大家解答了第三个问题，在很多企业包括老板和很多高管都认为组织建设和文化建设这些很虚的东西，如何来把他做实，不但让大家兴趣盎然乐在其中，更要让这些东西把大家团结在一起，心往一处想。
我们先来看一个现象，我在很多企业做咨询调研时，很多业务部门的负责人说，不知道HR他们在干些什么？好像是给员工过过生日啊、搞些培训啊、过节发发贺卡啊、年会搞搞节目啊。我问他们这些对他们带来什么样的意义？他们回答我，没什么意义啊。好玩而已,还不如让我们多休息会。
我相信这不是一家企业一两个人的心声，这一定是一个群体的共同的声音。这种声音的存在只能说是HR们工作走过场没做到位。
我曾经和很多人讲过，一个企业的组织氛围既能让一个非常正能量的人变得牢骚满腹，同样能让一个负能量的人变得正向正面。这就是组织的氛围的力量。
组织的氛围就是一个组织的文化导向的传播和影响。所以有什么样的企业文化就有可能形成什么样的组织氛围。
我们通常讲企业文化包括三个内容，物质文化，制度文化，精神文化。现在企业所提到的企业文化一般是站在狭义的角度去片面的理解为精神文化。我们就从精神文化说起，精神文化是缔结一个组织的行动纲领，是一个组织走向图腾的使命、愿景和核心价值观的综合呈现。所以对精神文化内容的总结提炼和弘扬传播是一件需要接地气的工作，他不但要从思想上同一，更要从行为上落地，同时要营造精神文化的氛围。
其实玖荣总从执行文化、家文化两个案例的实施方法给大家呈现了文化落地的思路。这种思路给到大家应该有这样的三个体会：第一个体会是文化不是总结出来的口号，而是要形成大家统一的规范；第二个体会文化绝不是写在纸上的，而是要落到实处的；第三个体会是文化的传播不是照本宣科，而是需要有具体载体和方法的。
写到这里，不由得想起一段温馨的江湖传说，龙湖从偏居一隅的西南重庆全国化，其实就是得益于当时的龙湖人力总房晟陶的组织架构体系和人才战略构想。
得一人得江山永固。这一人永远是首席人才官。这一人更是适合企业每个阶段的人才。
总是不高声说话、总是笑眯眯的、总是和你聊天时频频点头的、浑身洋溢着亲和的感觉的、这个戴着眼镜的玖荣总，给了我们要说的那么多的话。
引导一定需要专业，专业一定是从实战中总结出来的，这就是玖荣总和尚品宅配这个全屋家具定制品牌共同成长三千多个日夜的实战中给我们的专业呈现。
