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VUCA时代的到来，谁将是职场的“潜力股”？毫无疑问，当属高潜质人才。高潜质人才关乎企业的竞争潜能，关乎企业的生存与发展。因此，寻找和吸引高潜质人才是企业永恒的课题。
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一、何谓“高潜质人才？”
何谓高潜质人才？学术界和实践界均没有形成统一的认识。伦敦商学院组织行为学客座教授道格拉斯•雷迪认为高潜力人才具有X特质：一是追求卓越，要渴望并追求成功；二是学习催化力，要将学到的新知转化为高效的行动；三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法；四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。国内学者孙健认为高潜质人才往往表现出较强的自主意识、独立的价值观、较高的回报期望和较强的诚信观；李峰认为衡量高潜质人才的心理标准有内驱力、智力、勇气、同理心。
全球管理咨询公司Hay（合益）集团大中华区副总裁梁星晖看来高潜质人才具有战略眼光、好奇心、同理心、成熟度。2011年光辉国际对288家在华企业的调查发现：51.3%的企业认为高潜质者是那些未来能承担综合管理职责的人才；27.3%的企业认为高潜质人才就是那些很快将要得到提升的人才；21.1%的企业认为高绩效者即高潜质人才；7.3%的企业对何谓高潜质人才完全没有概念；0.7%的企业认为所有人才都具备高潜质……（以上各项在调查中可多选）。以上说法虽不尽相同，但均是从人才的个体属性来谈高潜质人才的特性，即高潜质人才应当具有潜在的内在能力和素质，如：强烈成功欲望、卓越的学习能力、敏锐的感知力、高效的行动力等。
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然而，时势造英雄，而非英雄造时势。仅从个体属性来定义高潜质人才远远不够。笔者认为，在高潜质人才X特质里还应增加两个维度：
一是突出的价值创造力。高潜质人才最大的特征就是具有高的潜在能力和素质，而这种能力目前没有完全显现出来或者甚至还没有显现出来，胜任力只是其高潜质的基础，不能等同高潜质；高绩效只代表能力强，并不能说明其具有高潜质。这样，高潜质人才的潜质发挥就具有了不确定性，能不能发挥出来仍存在风险。正如内因是根本，外因是条件，内因需要通过外因而发挥作用。因此，高潜质人才必须主动融入企业（组织环境），擅于捕捉组织的机会或资源来展露头角，为企业带来高的价值创造。而高潜质人才的这种价值创造能力要由企业来判断，也就是谁使用，谁才具有了发言权。企业可根据所处的生命周期阶段、行业特征、战略发展需求动态定义高潜质人才。
二是不竭的创新力。高潜质人才的特性还在于他的潜质在群体中的独特性和辐射力。人无我有，人有我优，人优我特，高潜质人才一定在群体具有卓而不群的创新特质，而且这种特质具有巨大的辐射力，能感召群体中其他人员去模仿和追随，而在他人趋之若鹜时，他却已悄然转向。
因此，笔者认为，高潜质人才应当具有：强烈的成功欲、卓越的学习力、敏锐的感知力、高效的行动力、突出的价值创造力和不竭的创新力等六大能力。
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二、如何识别高潜质人才？
高潜质人才不仅是人才自身具有的高潜在特质，更是具备特定组织所需要的潜在特质。高潜质人才可以通过“外部招聘”和“内部培养”得到。以“外部招聘”为例来谈识别高潜质人才的步骤，可分两步走：
第一步，识别求职者是否具备高潜质人才的共性，即识别其是否具有强烈成功欲、卓越的学习力、敏锐的感知力、敏捷的行动力四种特性。这个环节可以简历审查、智力测试、人员素质测评工具的测试、结构化面试和无领导小组测试等方式来获取相关信息。
第二步，识别求职者是否具备特定组织所需要的高潜质，即突出的价值创造力和不竭的创新力。这个环节至关重要，它是为企业寻找具有特定文化基因人才的关键环节，可为之后的管理减少摩擦和人员风险。这个阶段主要通过面试、背景调查和试用期等完成了解和观察求职者行为特点与组织文化的融合度、在群体中的影响力。如在面谈中，应遵循“用人单位亲临现场”的原则，通过情景式问题来全面了解员工的工作价值观、文化的融入度、员工的自身定位等信息。
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三、怎样管理高潜质人才
高潜质人才入职之后能否真正发挥其高的潜质还是未知数，还需要启用“狠、准、稳”的方式来管理、运用高潜质人才。
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1.“狠”劲营造高潜质人才的成长生态
“良禽择木而栖，贤臣择主而事”。要想吸引高潜质人才，企业必须下“狠”心，用“狠”劲，打破常规，采用“一人一例”、“特事特办”的方式来招揽高潜质人才；采用“低职高聘”、“低职特聘”的方式来使用高潜质人才；遵循“相互投资”的人才管理哲学来培养开发高潜质人才。只有努力打造高潜质人才成长、成才的良好生态环境，方可达到“花香引蝶至，游蜂为蜜来”之效。
2. “准”确对标企业战略，动态管理高潜人才库
高潜质人才是企业成长与发展的潜在动力，但其潜力取决于环境的需要，也就是说，高潜质人才必须与公司战略相匹配。企业在不同的发展阶段，所需要的高潜质人才类别和类型也不相同，如实行低成本领先战略的企业，高潜质人才应当是那些高度自律，并以结果为导向的人才；而一个着力开发新兴市场的企业，高潜质人才则是那些能灵活适应各种陌生环境的人才。因此，制定高潜质人才标准，必须准确对标企业战略需求，定期重新审视企业战略重点，及时更新高潜质人才储备库。
3.以信任、赏识和成就“稳”住高潜质人才
高潜质人才学习能力卓越、成就欲望强烈，相比物质激励，他们更看中精神激励，更看中组织对他的包容度和他与组织的匹配度。因此，企业应启用信任机制，帮助高潜质人才在组织里快速找到角色定位，然后，给予高潜质人才更多的展现机会和更富挑战的任务，当他们完成任务时则有给予及时的赏识，以成就感来激励他们继续努力和发奋。同时，还要“用”“养”相结合。光辉国际在全球多年的实践表明，高潜质人才的培养，70%是从经验中学习，20%是从他人身上学习，仅有 10%是从培训中学，因此，引入“实践机会”及“经验拥有者”两类软资源，构建企业高潜质人才培养软资源平台，并提供充沛的线上线下资源。总之，一旦高潜质人才认同了组织的文化，找到了事业的平台和成长的空间，便会稳定下来，忠诚于企业。
江平辩才：
在我对人才的理解、认知和定位的逻辑中，有两个概念是不可以打破的，而且这两个概年貌似关联关系，其实因果关系。第一个概念是，人才是一定要有绩效的，不然一定不可以是人才。第二个概念是，人才的绩效一定是源于三个方面，一是人才的专业能力；二是人才的工作愿力；三是人才的可爆发的潜力。
这里面的潜力其实是人才还没发挥出来更没有让大家见识到的一种能力，他是潜伏在冰山下的。其实就是阳教授今天在文中阐述的高潜质一样的意思。所以我们今天就只从阳教授抛出来的这个观点，人才的高潜质入手。
什么是高潜质的人才？为什么需要有高潜质的人才？我想这两个问题是从不同的角度来延伸，答案从逻辑上不一样，但从结果的实证上是一致的。
非常高兴阳教授一开始就提出了VUCA这个组合词语，怎么理解？其实这就是不确定的商业竞争环境，这里有几个关键词，不确定。竞争。
我们首先来看看这两个关键词。
什么是不确定？无法预知，变数太多，没办法做出预案，节点很难把握，风险不知道在哪所以无法控制和规避，前所未有缺乏参照系。
竞争又意味着什么？不是你一个人在战斗，你还有敌人，敌人是谁有多少你是不知道的，敌人在哪用什么武力出什么招你也是不知道的，战场设在哪你还是不知道的，关键是你不但不知道敌人的情况更不知道你自己的情况，你有多少可用的人不知道，你有多少可用的资源你同样不知道。
这就是不确定的竞争环境。我认为换句话更为贴切，叫生态。不确定的竞争环境就是一个生态。
而且是一个新的生态。而且未来这样的生态将会越来越多，一定会成为常态的。
所以阳教授对高潜质人才的研究方显得更有前瞻性和落地意义。落地在哪？落地在我们现在的企业一样需要更多的高潜质人才。
我们试想一下，如果一个企业从来没有做过的一件事一个项目，而且这个项目和这件事在这个社会也没有企业也没有人做过，而你偏偏的做成了，你说做成这件事的人才是不是高潜质人才？我看一定是的。
我们再试想一下，如果一个企业的一个人你让他不管去做什么事，是不是他专业和能力范围内的你都交给他，他都会而且一定会给了你结果，你说这个人是不是高潜质人才？我看一定是的。
所以，高潜质人才一定是在不确定的竞争生态中；高潜质的人才一定不会按部就班的，他是一定要守正出奇的；高潜质的人才一定是有肩膀的，这个肩膀是必须要承担责任履行诺言交付结果的；高潜质的人才一定不会讨价还价向你要资源的，他非常清楚资源就是他自己，他必须自己寻找资源；高潜质的人才一定是无中生有把不可能变为可能把无法控制变为风险可控，尽管他无法借鉴无法预设没有流程没有标准，但在他执行的过程中，流程在脚下标准在心中；高潜质的人才一定是不允许他自己有一次那怕是一个动作的失败，因为他知道一招错全盘错，他同样知道一次失败就没有下次的机会。
这就是我们需要的高潜质人才。在他们的行为里，没有抱怨，没有叹息，没有指责，没有纠葛；在他们的词典里，没有不公平，没有不应该；在他们的心中，只有目标的达成才是结果，只有每一次的完成才会看到明天的太阳，只有每个结果的呈现才会认为没有辜负企业的信任和托付。
对，就是信任。高潜质的人才一个最核心的标签和内涵其实就是值得信任，懂得责任。
在被信任和责任的逻辑下，没有意外，没有因为，没有假如。只有结果，只有目标，只有兑现。
我眼中的阳教授其实就是一个高潜质的人才。她谦逊但目空一切，谦逊因为她的善良，目空一切是因为她胆敢质疑一切虚的假的不切实际的学术；她矜持但平和，矜持的是从不向权威和学阀低头，是因为她骨子里的高贵和节操，平和是因为她从来把自己看成一个平民教授，她始终简单的认为她就是一个普普通通的人。
我从来看她就是一个象牙塔里的女孩，因为童真和善良永远印刻在她的骨子里，从天真少年到青春激荡到桃李天下，她从来没有改变过，因为她的梦没有变过，因为她的骨头没有变过。
读她，何尝不是高潜质的人才？
