文｜吴震瑜
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都说中国人多，但从未听说人才多？
什么是人财、人才，人材，人裁？教科书没有标准答案。
伍总让我说人才，其实，我也说不好人才。
我问过团队，你和姚明比谁厉害？当然姚明！如果和姚明比做销售，做终端呢？我想未必。
谁是人才不是说的，是由文化、战略、打法、组织平台决定的，是否大牛看效率。
做为领导者，都希望公司有用不尽人才。那么，何如打造人才？
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激活组织，打造奋斗者的主场
“一切的竞争，都是人才的竞争”。 要实现公司的战略目标，最核心——人，特别是领军人物。
一个人核心竞争力是梦想和企图心。
优秀的领军人物能打造和吸引人才的气场，以奋斗者为本的主场才能吸引一大批优秀的、充满激情的，有使命感的人才，一起为我们共同的梦想而奋斗。在这里，员工能与企业共同成长；在这里，员工能持续奋斗，创造更大的价值；在这里，个人的成长与公司的发展是紧密相连的；在这里，个人能充分享受企业成长带来的价值。
当人、制度、文化、战略、平台完美结合在一起的时候，才能实现人才的培养和发展，才能让公司健康持久发展。
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人才战略紧跟企业经营战略
企业的成功，离不开正确的战略，而战略要真正落地，离不开强有力的团队和组织。人才战略要跟得上企业经营战略，才能有效推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
随着企业持续的快速成长，对人才的能力要求也在不断迭代。人才能力需要提前学习，客观上要求企业要适时的储备更多的高潜人才。
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组织能力与个人能力的相互成就
仅有正确的战略，没有与之匹配的组织能力，企业也只能昙花一现，纵使一时灿烂，却也难以持久。
如何打造组织能力？
1、为打造所需组织能力，我们究竟需要什么样的人才？他们必须具备哪些能力和特质？公司目前人才差距是哪些方面？我们如何通过培养提升现有人员的能力以匹配组织发展的需求？如何利用好选、育、用、留来激活组织人才？
2、员工有了能力之后，如何能让员工有意愿、自发地工作，如何激发员工的自驱力？
3、员工具备了能力和思维模式之后，公司该如何确保能提供有效的管理支持和资源，使得人尽其才，物尽其用？我们是否有足够支持公司战略的组织架构？公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？是否有顺畅的信息沟通渠道，确保员工得以了解支持完成战略的信息？
在不同的发展阶段对组织能力进行检视之后，迅速采用相应的工具和方法来打造组织能力。
员工有机会接受各种各样形式丰富的学习活动，包括读书会，网络学习，行动学习，内训项目，标杆企业交流学习等等。构建了全方位的“人才发展组合拳”培训体系，针对每一个层级，我们都配套不同的技能类和管理类课程，帮助员工快速成长。
组织能力与个人的能力可以说是相互成就的，公司致力于帮助员工提升个人能力，组织能力也就随之提升了。
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文化建设
公司一开始就必须开展文化建设，推出价值观，德才、能位匹配。价值观不正，能力越大，破坏力越大。企业文化是一把手工程。
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来汤臣倍健，实现你梦想的平台
汤臣倍健是中国膳食补充剂领导品牌，2018年是汤臣倍健新增长点元年，是国际化的元年，从全球原料到全球品牌。我们很高兴地看到业绩报表持续、健康、快速增长。
一路向C战略，以产品+服务的形式为用户提供健康解决方案，倡导 “为健康人管理健康”的经营理念。
汤臣倍健提倡创新求变，以奋斗者为本，让汤臣倍健成为“奋斗者”的主场，让奋斗的力量充分享受企业成长的价值。
汤臣倍健是一个广阔的发展平台，在这里，企业促进人才的成长，而人才也给企业、行业及社会创造了价值。
欢迎来到汤臣倍健，实现你心中的梦想！
震瑜总的这篇文章，没有案例，通篇干货，全是汤臣倍健这些年一路高速成长背后的逻辑，也就是汤臣倍健怎么发展怎么成长的硬道理。
这些年我一直在关注一些增速特快的企业和品牌，这种关注不仅仅是一种学习和总结，找出支撑高增长性的背后的真实的共性，更关键的是我希望通过这样的一种深入的关注能让我始终保持一种敬畏心，让我在人才的咨询长征中永远能保持谦卑的面对。
我想这应该是我最好的状态和做事的姿势及方法。
所以我关注了汤臣倍健、关注了康美、关注了维尚、关注了科勒、关注了碧桂园、关注了海印、关注了韩束。。。在我所关注的这些品牌和企业中，有这样的几个特点，第一他们不同的行业，第二发展和成长的时期不一样，第三分布在不同的区域，第四企业性质不同，第五创始人的基因不一样。这样多的不同的特点却偏偏让他们产生了共同的结果，发展很快，成长性很好。
背后唯一的答案是：在确立他们的发展战略和业务模式时，他们都找到了最适合他们的组织定位和核心团队。正是因为强有力的组织体系和适配的核心团队，才让企业战略得到正确的落地，才让企业的业务得到有效的发展。
我们一直在讲一个问题，组织和个人的关系。我所关注的这些高速成长的企业他们也非常好的解决和协调好了这些关系。震瑜总在今天汤臣倍健的发展的干货里也一直在谈组织和人才的关系的重要性。就震瑜总今天的话题我们简单展开。
我一直认为，任何一个企业首先要解决三个定位问题，第一个是企业的定位，做什么?第二个是商业模式的定位，怎么做？第三个一定是组织架构的定位，谁来做？这三个定位的内在逻辑性就在于做什么怎么做谁来做的顺序，第一个没弄明白不可以有第二个，第二个没想好不可以有第三个。
所以，组织架构只解决两个问题，第一组织的管理形式，第二是组织的管理流程。这两个问题说白了就是解决企业管理的逻辑和伦理，换句话是组织架构里面有多少个位置，谁来坐什么位置？为什么是他来坐？他坐那个位置后应该做什么？做的过程怎么控制风险？做的结果是什么？
这些问题就很好的界定了组织和人才的关系，组织是一个平台，人才是在组织的这个平台上。组织对人才是用协同和制订规则的方法来满足和推动人才的能力的提升、愿力的激励和效能的实现。换句话说，组织存在的最大的价值是让1+1一定是远远的大于二的。
这样的组织才是风险可控、资源配置最大，效能最优的高效组织。建立这样的高效能组织才是每一家企业管理的核心和原点。
今夜秋分，明天已然中秋。月明星朗，又将有一个新的话题，未来更多的是自定义组织和无边界组织，那么对组织的管理会不会有新的突破？激活组织的效能是从组织出发还是从员工的个体出发？
我看没有任何的不同。把个体当成一个自定义组织，可以吗？
神即道，道法自然，如来。大家中秋吉祥。
下期剧透：
张林：格局与精神～人才的成就之道
