文｜赵琛徽
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随着移动互联网技术迅速发展和经济全球化进程进一步加快，企业的内外部环境发生剧变，进入一个全新的充满不确定的和复杂性的VUCA时代，即商业环境更加Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性），黑天鹅事件频出，在人才上具体突出表现为两大挑战：一是企业间竞争日趋激烈化，组织不得不在全球化的人才竞争中适应和创造顾客需求；二是企业内人才日趋多元化并且愈来愈成为企业竞争优势的重要来源，人才能力又经常跟不上企业发展的步伐，组织难以在无边界的人才流动中深度融合向战略方向持续冲击。为了在如此动荡不安的环境下生存和发展，企业裁员、并购、重组和再造等比以往更加频繁, 变革和转型升级成为企业的常态，企业追求高质量的可持续发展，而高质量的发展必须以高质量的人才和非常态的人才管理能力为依托，人才管理的思维与格局必须随之发生了变化。
经济全球化潮流已经势不可挡，全球化不仅是资金、产品和信息的全球化，更是人才竞争的全球化。由于跨国财富增长得越来越快，企业在全球环境中的竞争能力变得越来越依赖于其是否拥有国际化背景的人才、跨国界学习系统以及全球评估奖励系统，企业的国际化竞争已经从“圈地”、“圈钱”走向了“圈人”。譬如IBM的一个部门拥有10,000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。华为公司在全球172个国家设有公司或办事处，有各类海外员工8万余人。显然，人才的文化背景和价值取向的不同，是企业海外竞争进行人才管理面临的巨大挑战，也是决定企业国际战略成败的关键所在。所有这些都说明企业的HRM策略必须具备全球化视野和行动，要利用国内和国外两个市场、开发国内和国外两种人才资源、打赢国内和国外人才管理的两场战争：
（1）国际环境要求人才管理在更广泛的职能领域开展工作，既包括确定基于汇率变动的报酬方案，考虑不同国别税收对员工收入的影响等等诸如此类的具体事情，也包括在全球范围内识别和培养人才，要不断提高组织的学习能力及合作能力，以及管理多元化、复杂化和不确定性的能力，还包括组建全球工作团队和制定企业全球战略和组织结构的能力。
（2）人才管理必须考虑不同国家和地区在法律、制度、工会力量等方面的直接作用，与此同时也必须考虑文化、宗教、习惯等方面的潜在影响。比如国内称道的“二个人干四个人的活拿三个人的工资”的减员增效办法，在欧洲却会遇到强大的工会抵抗、政府限制和社会压力。
显而易见，中国公司要走向世界，人才的整合尤其是文化整合在很大程度上决定了它们是否能成功。人的整合比技术的整合更难，对跨国运营成功与更具有决定作用。因而，在宏观管理层面，全球化要求企业必须在世界范围内协调和组织人才资源，构建一个人力资源网络和联盟，促进信息共享和知识的传播，最大程度地发挥企业HR优势和提高企业的核心竞争能力；在微观管理层次，全球化要求企业“入乡随俗”，对当地的HR市场行情、HR法规政策、文化信仰和人性特点有全面详细的了解，让有不同“心灵语言”的员工彼此认同、团结合作。
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随着企业全球化进程的加快，企业内人才资源愈来愈多元化。过去把员工看作没有区别的“螺丝钉”再也行不通了，员工是差异化的、异质性的人力资源，他们有血有肉，是知、情、意的结合体，不但有个人生活，而且有社会生活；不仅有物质生活，而且有精神生活；不仅有七情六欲，衣食住行，而且有理想、有价值观、有道德标准；不仅有历史传承，而且有未来憧憬。他们的知识和技能整合在一起为企业所用，形成了企业发展和创新的原动力，但多元化也意味着冲突和协调，给人才管理与融合带来了极大的挑战。
以惠普公司为例，它的一个数码设备公司在波士顿市有一个分厂，工厂的350名员工来自44个国家，说19种语言。因而当公司下发文件时，必须同时使用英语、汉语、法语、西班牙语、拉丁语、葡萄牙语、越南语和海地语等不同语言。由此可见管理的复杂性和不确定性，这就要求管理者改变原来的经营哲学，承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异做出反应，同时不带任何歧视。如果对多元化的劳动力管理得当，就能够提高企业的创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，就会造成较为频繁的人员离职、沟通困难和更多的人际冲突。
管理多样性（Managing diversity）意味着管理人员必须接受多元化已经成为企业生活中的一个现实，学会理解“不同文化背景”的员工，把它当作变革的一种创造性动力，并且创造一种环境使他们都得到提高和发展，而不能仅仅复制原来的管理模式，显然，过去那种“上阵父子兵、打虎亲兄弟”已经不合时宜了。这要求我们做到：
（1）发展共同的价值观，开发出共同的愿景和目标，发展一种适合多种工作方式并存的文化和环境。
（2）对人才的需要和动机有深入的理解，能做到需求的精准滴灌和靶向供给，提供个性化、多元化的职业发展培训，促使员工职业发展道路和企业发展“并轨”，提供“自助餐式”薪酬组合，以奋斗者为本，强调奉献和贡献，赞扬和奖励任何员工取得的业绩，让员工感到自己的贡献得到回报、自己关注的问题受到重视。
（3）在团队的基础上，识别员工的创造力和经验，充分利用和开发各年代、各层次、各类文化背景下员工的独特技能和创造力，对员工进行授权赋能，在保证企业大方向的前提下允许员工有一定程度的自治和自主权。
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信息技术的迅速发展，网络在全球的爆炸式覆盖与应用，正日益深刻地影响着企业发展和管理变革。目前，在工作场所，体力劳动者正日益被知识工人所替代，e-HR、虚拟HR、HR外包正成为企业最时髦的话题，移动互联、微信、微博、微视频、网络信息平台、虚拟社区等等深深地影响着企业的选人、育人、用人和留人的模式和方法。有了互联网以后，人与人之间的距离在无限缩短，人与人之间沟通无障碍，信息对称，使得组织平台化+微化成为可能。企业内部变成无数个微化的自主经营体，海尔提出叫自主经营体。
网络化带来的更为深刻的变化在于：
（1）颠覆了企业组织内森严的等级结构，改变了企业的交易方式、管理手段和运营流程，使原来的企业组织方式发生了巨大的变革，使信息可以横向、斜向、交叉、上下等全方位传播。新的移动互联网、远距离通讯和信息技术大大增加了人们跨距离、跨越正式组织界限沟通的可能性。促进团队成员之间以一种更为柔性和便捷的方式进行知识的共享、创造与传播，引起了人们工作方式的变化，使SOHO（Small Office and Home Office）一族可以随时随地为顾客提供产品和服务，要求创新组织模式，重构组织与人之间的关系，激发组织内在的活力，构建组织的新能力、新生态。
（2）网络化以及平台组织的出现，意味着必须利用日益复杂和多样化的资源去创造顾客的需要，意味着公司不再把期望完全寄托在内部生产资源和个人能力上，而是要打破企业的传统边界，进行全方位的资源配置和交流。对客户偏好和和口味快速反应的竞争需要意味着专业的个体工作和“孤岛般的”专门知识不再能够为客户创造价值提供全部知识，跨职能的团队成为基本的活动单元。
（3）在瞬息万变的环境中，必须需要企业去洞见未来，拥抱未来，需要考虑的还是产业互联网与共享经济对商业模式，把企业的核心业务活动与变化的顾客需求和外部环境建立网络联接，企业与环境高度依存，共享信息。如企业和供应商之间建立紧密的长期合作关系，企业的生产和研发部门与顾客直接联系，而不限于市场和服务部门，企业间结成战略联盟关系，既竞争也合作，实现网络价值。同时，人才管理开始超越点状思维，而走向网络化思维。HRM不再仅是为了实现本企业和本企业员工的最大价值，而是要实现本企业及员工所在网络的最大价值。必须培养作为团队成员的技能和团队管理者的技能，把组织里的团队卓有成效地联系起来；在与外界环境互动方面，要与外界组织形成网络和与其他组织形成联盟，从而组成一个“3C”企业----它既是一个竞争者（Competitor），也是一个客户(Consumer)，同时还是一个合作者(Collaborator)。
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速度、灵活性、创新是扁平化组织的三大特征。GE公司原有40万名职工，管理层级有12层，工资级别多达29级，其中有“经理”头衔的达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”企业必须变成一个紧凑而富有弹性的、扁平化的团队组织，结构更扁平，决策链条更短，责任要更下沉，权力更下放，员工自主性更强。在顾客需求驱动下，能敏捷、灵活、快速、高效的适应市场的变化和为顾客创造更大的价值。扁平化对于人才管理意味着什么呢？
（1）扁平化意味着团队工作是企业的主要工作形式，个人对组织的贡献是由他的业绩和能力决定而不是由其地位高低来决定的，意味着组织成员必须有较高的文化素质和较强的独立处事能力，组织成员需要向专家角色的方向发展，追求知识、信息的共享、转化和创新。
（2）扁平化意味着中间层级的减少或消失，因而企业往往不能像直线制那样，通过职位晋升来激励员工，必须寻找新的方式来激励和激发员工，发展新的激励系统，引入水平运动而非垂直运动的新工作观念。
（3）扁平化意味着管理幅度加大，基层员工承担更多的责任，自然也要求有更多的权力、技能和知识，这意味着在企业里培训、开发、沟通、授权和辅导等将成为必须。企业的人才管理的工作重点将发生根本性的变革，过去那种通过命令链、等级制、标准化来管理员工的方式已经过时了，企业必须找到新的“招式”来让企业和员工共同发展。
（4）扁平化意味部门界限的传统认知和本位主义已经不合时宜，扁平化组织需要发展和维持与公司其他部门的合作，组织与“外部”的联结不再被一小部分专业的跨界管理者或高级管理者所垄断，组织内将有越来越多的人进行超范围的工作-----与客户、供应商、股东、社区和其他利益相关者互动。
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随着消费者偏好瞬息万变，全球市场变成了一个更加个性化、多样化与人性化的万花筒，企业必须从表面上混沌纷杂的现象中看出事物发展和演化的自然秩序，识别消费者的需求、欲望和预期，并自如地应付。
例如，上海通用汽车公司立足于本地消费者对市场需求偏好，形成了对市场的快速反应能力。在上海通用，以柔性生产线为基础，严格而规范的采购系统、科学而严密的物流系统、以市场为导向的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理系统共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，满足了顾客个性化的需求。
柔性的生产系统必然要求柔性的人才系统与之相匹配。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，它以满足顾客的需求和偏好为导向，立足于提高员工适应变化的能力，强调基于流程的责任体系，而不是基于权力和职位的责任体系。以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。显然易见，柔性化的人才不是依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的管理模式，要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征，因而主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发人才的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的源泉。如海尔所提出人人都是CEO，如华为提出让听得见炮火声音的人指挥战争。
柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力人才。它是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力、获得感和幸福感的基础上，实行的分权化管理。柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人才管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
在这样一个信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速和准确。这意味着必须打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示报批。因而建立灵敏反应的人才队伍并合理授权是实施柔性管理模式的关键，这要求提供“人尽其才”的机制和环境，不拘成规以鼓励创新和张扬个性，发展员工和管理者的多任务技能，建立起以能力为导向的绩效考核和薪酬激励体系，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业家精神、远见和价值创造。
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随着知识经济的兴起，知识逐渐走向权力的中心。如果说农业经济的主导要素是土地，谁拥有土地，谁就拥有财富，谁就拥有权力；工业经济的主导要素是货币资本，货币资本成为社会的最高主宰，社会的权利结构以货币资本为尺度来展开，那么与之相适应，我们可以说知识经济时代的主导生产要素是知识，知识已成为真正的资本和最重要的财富，谁拥有知识，谁能高效地使用知识，谁就拥有财富，谁就拥有权力。这就是说，伴随着财富的“知识驱动”代替“资本驱动”，我们必将告别“资本雇佣劳动”的权力游戏，转而遵循“知识雇佣资本”的理论逻辑，建立人才合伙与聚合思维，建立情感共同体、命运共同体和事业共同体。
在VUCA时代，知识取代了土地、物质资本、简单劳动力而成为企业的战略资源，企业的竞争优势越来越依赖于企业开发和利用知识资产的能力。这一历史趋势不仅在美国的硅谷生动地体现着，而且已经在北京的中关村和武汉的光谷也得到了最真实的反应。然而知识必须以人才为载体，他们不仅是企业知识的最终源泉，而且他们还能利用科学技术知识以改进企业绩效。另外知识型员工对企业来说一种“主动性”极强的资产，只可激励不可压榨，他们表现更强的自主性、创造性、流动性，劳动过程及劳动成果的复杂性。因而在知识型企业里，知识对于企业战略的作用更多体现为知识型员工对企业的战略作用，换言之，如果我们认可新经济下知识是企业竞争优势所赖以依存的资源，则可以推论知识型人才是新经济下知识型企业赢得竞争优势根本所在。这就决定在知识型企业可以通过获取知识型人才的人力资本优势和知识整合优势，从而在激烈的竞争中取得高质量的持续发展。然而，以知识型人才因其独特性管理起来似乎颇为“棘手”：
（1）知识型人才具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业转向追求终身就业能力，知识员工的频繁流动和集体跳槽经常给企业带来危机。
（2）知识型人才的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使组织价值评价体系的建立变的复杂而不确定。
（3）知识员工的能力和价值贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。他们不仅仅要求有工资的回报，更注重工作变换与流动增值、个人成长与发展等。
（4）知识正在取代职位权威，导致领导界限模糊化，要求领导风格和方式进行根本的转变。
因而，在管理知识型人才时，必须根据其独特的需求和个性特征，对传统的人才管理模式进行调整。首先，可以尝试依据知识员工所拥有知识的战略价值和企业专用性，对员工进行分类，采取分层分类的差异化管理模式；其次，要根据其对组织不同的知觉和期望，诸如薪水期望、发展期望、责任期望、情感期望、诚信期望等等，与之建立不同的心理契约。
在构建心理契约时，一是要强调匹配性，一是要强调动态性。知识型企业的人才管理模式应该有助于知识型人才的个人目标及特征与企业可持续发展的整体战略有机地结合起来，由于不同类型的知识员工有不同的特质，企业获取他们的方式不同，他们对企业的期望以及企业对他们的要求也不会相同，因而心理契约的内容和结构必须与之相匹配，唯有如此才能真正做到与战略的匹配。譬如，与内部化获取方式相匹配的较佳心理契约模式应是组织承诺，而与外部化方式相匹配的较好心理契约模式则应是注重遵守契约、相互依赖、利益双赢。与此同时，在缔结心理契约时，要注意心理契约的动态性，即随着知识型企业内外经营环境的变化及战略目标的相应调整，原来的核心员工可能会转变为非核心员工，此时需要引导心理契约做出相应的调整以适应动态的变化，将心理契约的横向多水平与纵向多维度密切结合于动态性之中，确保获得人力资源的整合优势。
先讲一个故事。
上周的周四也就是这个月的一号。我陪广东省保健食品行业协会彭平会长去深圳的三牛犇科技公司见他们的老板张总。这个八五后的牛人是我的兄弟，彭会问他三牛犇有什么意思？
我代张总回答：对基于IT的所有前瞻技术、新型技术的底层数据库和数据库的底层技术张总是精通的并且能举一反三的，此为牛犇一；基于应用层面对未来技术的发展趋势的极端的敏感性而且判断超乎精准，此为牛犇二；站在市场的角度能高度的理解客户的需求然后用技术实现产品，此为牛犇三。
这里面有两个关键词我认为非常重要。一个是前瞻，一个是实现。前瞻是专业的预判能力，不仅仅是眼界，更多的是对行业的洞悉；更多的是对专业的把控；更多的是对环境的敏感。这才是前瞻和能不能到达前瞻的关键。
而实现不是完成。这里面的实现是基于一个时代无中生有的创造；是基于专业推动工具和技术应用的问世；是基于结果实用有效的呈现。
所以，能够预判未必实现，一切实现不了的就是空谈主义，就是“思想家”。而只有把预判和环境有机的结合在一起，产生了实现，才是伟大的创新家、实践家。
这是每一个社会每一个时期每一个阶层能不能产生伟大的核心。
无独有偶。我读完中南财大赵琛徽教授的这篇文章后，又在武汉应邀参加湖北省人力资源学会2018年会时和琛徽教授有个当面沟通这篇文章的机会。琛徽教授说，文章的大量的观点其实是他十年前思考的，但佐证观点的案例他更多的援引近年的。
这句话更让我震撼。十年前的观点和思想在现在看来依然前瞻并且极有实践的指导意义，完全可以作为现在和未来一段时间内的管理工具和管理路径。
这就是前瞻和实现。
我们都知道一个通识，人力资源管理是一门实践科学。也就是说，所有人力资源管理的研究无论是基础理论的研究还是实践方法论的研究，最终是为教学和应用而服务的。所以，任何一个研究出来的人力资源管理的理论、观点还是工具、技术和方法是一定要能为人力资源管理的目的和结果的实现而服务的。否则理论和观点是苍白的是空中楼阁，工具、技术和方法也必然是绣花枕头花拳绣腿中看不中用。
而这里面一个核心问题在于，研究成果的应用是必须也必然要紧扣环境。环境是一个东西是否有用的关键。
所以VUCA时代来了，这就是一个新的环境。这个环境一个鲜明的特点是，管理不再是组织内管理了，还有组织边界管理，无边界化组织管理，自定义组织管理等。这就是新的生态环境。这个新的环境同样需要人力资源管理，但你还沉浸在过去的人力资源管理的思想观点工具和方法上，那绝对是行不通的。甚至于过去的非常成功的经典的工具和方法现在不但没有用处有可能还会成为新环境下解决问题的最大的障碍。
这就是琛徽教授给大家带来的最大的贡献。我们现在面临的是一个什么样的环境？这样的环境他具有什么样的特点？基于这样的特点我们如何找出他的问题的根源？基于这样的问题根源我们的思路和方法是什么？
大道之得简，简在之于适应环境的前瞻；
人生有极致，致因最能实用的结果呈现。
无关理论，不问方法。
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