TALENT THEORY / 才人说

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郭亚洲:才为业本,善用功成

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组织的用人之道,是个亘古久远、纵横千年的老话题,被深入研究和探讨过无数遍,但是,将它熟练掌握并运用,至今仍然是让每一个组织(包括企业)最为挠头的难题。或者说,一个在理论上被反复研究的“技艺”,领悟起来乃是一辈子的修行。所以,它更是一个历久弥新的话题。

 

勿庸置疑,作为企业的领导者,在市场的残酷竞争中有一个体会越来越刻入骨髓,那就是,企业之间的竞争、市场的争夺本质上是人才方面的竞争、人才方面的争夺。人才越来越成为企业发展的最大资本和最佳动力。

 

对于企业领导者来讲,拥有一套优越的用人方式和管理方法会大大增加企业成功的机会,或者说,企业领导者聚集的人才越多,企业成功的机会就越大。

 

这便对企业领导者提出了更高的要求,即:必须具备辨识人才、留住人才、运用人才和管理人才的智慧和能力,更要有海纳百川的广阔胸襟。

 

可以毫不夸张地说,企业领导者的主要职责就是选拔人才、任用人才、管理人才。很多成功的企业家,貌似粗线条的商人,但其实是深谙用人之道的高手。这些企业家的成功经验告诉我们:巧妙的用人智慧并不是企业领导者不断扩大自己的权力或者提高自己的地位,而是拥有出类拔萃的用人才能和管理才能。

 

笔者不才,在此结合自身近20年的公司管理体会,浅议企业用人之道,以作抛砖引玉之效。

 

2

用好身边的人是王道

 

有时候,强调人才的关键性,也会让我们陷入某种迷失。我们时常看到一个现象,作为企业领导者总是抱怨人才不够用,觉得身边的员工不够好,便拼命地四处挖人,因而付出了更高代价,收效却甚微。这缘于一个奇怪的心理在作祟:人才总是别人家的好。

 

艺术家们经常说,生活不是缺少美,而是缺少发现。在人才问题上也是如此。有的人一谈到人才问题,就摇头叹气,其实人才往往就在你身边,关键是领导者有没有爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺,能不能用发展的眼光识人用人。

 

实际上,用好身边的人往往比引进人才更为重要。

 

将身边的人用好其实并不难,只是需要企业制定一系列不同形式的员工发展规划,重视引导员工规划未来的升迁路线及职业生涯发展。根据员工的特长和某一方面的突出表现,帮助员工找到适合自己发展的渠道,让他们通过努力走向自己热爱的工作岗位,实现自身的价值。

 

用什么样的人才,便成就什么样的事业。

 

相反,把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,是强人所难;而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费。

 

从这方面讲,用人之道就是以人为本,想人所想,能者居之,员工的贡献得到了认可,团队就会更加稳定。

 

3

不拘一格“拔”人才

 

毛泽东讲:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”企业也是一样,用好领导干部是企业成败、发展快慢的关键因素。

 

孙武亦曰:"主孰有道?将孰有能?吾以此知胜之谓也"。意思是,哪一方君主更能行王道,哪一方主将更有才能,我凭这此就能判断出战争的胜负了。由此可见关键人才对竞争结局的决定性意义。

 

或许是因为大多企业领导者都意识到干部的关键作用,在任用时就显得“谨小慎微”或“畏首畏尾”。其实,作为企业领导人更需要有大胆起用、破格提拔的勇气和胆略,不拘一格“拔”人才。

 

诺曼底登陆的时候,马修·邦克·李奇微还是个少校,到朝鲜战场的时候,已经成了“联合国军”总司令,后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令,短短八年时间获得如此大的提升。

 

事实证明,很多优秀的领导干部都是这么被发现、被历炼出来的。那为什么我们就不能这么选干部?坦言之,公司已经没有什么秘密可保了,这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了,现在应该是谁品德好、谁有能力,谁就上。

 

创造条件使优秀干部和核心骨干快速成长,承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力,加快干部与骨干队伍建设,可谓是保证公司持续有效增长的重要战略。

 

4

“反木桶理论”

 

无论是“用好身边的人”还是“不拘一格‘拔’人才”,其前提都需要做到“识人”。只有“识人”才有所谓的“用人之道”。

 

现实当中,很多人都推崇“木桶理论”:一个木桶能装多少水,取决于最短的那块板。并延伸成为对很多事物的判断依据,比如对人才的判断,对企业的判断等等。但实际上,我认为,无论是企业用人还是企业制定发展战略,在现在这个时代都应该运用“反木桶原理”来应对。这也是随着互联网经济快速发展带来的新的思维。

 

“木桶理论”给企业带来的危害是,它让企业拼命地去弥补短板,从而忽略了自身的优势和市场机会。“反木桶原理”则不同,它指的是:最长的一根木板决定了其特色与优势,应在一个小范围内成为制高点。

 

这种战略思维对于发展中的中小企业而言更加有益,因为我们只有另辟蹊径,找到自己的特色竞争优势,才能出奇制胜的成为竞争领域的领先者。在当今互联网经济快速发展的阶段,对于企业而言,没必要抓好每块短板,而应该是把那块长板做到极致。

 

企业的选人用人也是如此,每一个人都有自己的“长木板”和“短木板”,用人所长,并不求全责备。作为企业的掌舵人,主观上总是很想严格选拔出非常完美的人才,但这是不现实的,甚至也并不是公司所希望的。公司不需要圣人,但需要一支“军队”,一支战斗力很强的“军队”。

 

这方面讲,用人之道实为取舍之道。

 

那么,怎样看到一个人的“长木板”并判断他是否能胜任某个岗位?

 

古人的智慧其实早就能够帮我们破解了这个难题。诸葛亮就提出了一套非常实用的组织用人方略,他主张“识人七法”:直察人才的“志、变、识、勇、性、廉、信”。

 

意即:问之以是非而观其志、穷之以辞辩而观其变、咨之以计谋而观其识、告之以危难而观其勇、醉之以酒而观其性、临之以利而观其廉、期之以事而观其信。通过这七种要素的考察,来判断一个人是否能够胜任组织交给他的任务。


 

5

与志同道合的伙伴一起走

 

以上所阐述的一些心得还只是用人之道的“技术”层面,放到“艺术”层面来讲,那就是选择与志同道合的伙伴一起走。这里强调的是对企业文化的认同,对企业的忠诚度。缺乏忠诚,越是人才,离开你越快,甚至,对企业造成的伤害越大。

 

中国的企业其实很少讲使命感、价值观、理想、共同目标,而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。

 

我们知道,作为一家伟大的公司,阿里巴巴有一个汇聚世界精英的团队,但是,阿里巴巴的用人标准,“精英”二字却不是首选,甚至连第二都排不上。他们选择人的第一标准是:对公司的价值观有认同感的人。

 

董明珠的用人之道更加简单,却特别有效,即:忠诚+放手用。

 

人才进入我们这个公司以后,一定要认同我们的文化,认同我们的共同理想。我经常和大家强调共同的价值观和团队精神,因为我们都是平凡的人,平凡的人在一起,做件不平凡的事。

 

事实上,我们辞退过有能力的员工,但对忠心耿耿的人,总是不愿意放他走。现在,有很多人都成为公司这个铁打营盘中最长久的战士,公司和他们个人都获得了很好的发展。

 


6

总而言之,企业用人之道,实际上便是企业领导者自身的修身之道。

 

人才遍地皆是,关键在于你的驾驭能力。唐太宗让封德彝举荐有才能的人,他过了好久也没有推荐一个人,太宗责问他,他回答说:“当今已没有杰出的人才。”太宗说:“君子用人如器,各取所长。古之致治者,岂借才于异代乎?正患己不能知,安可诬一世之人!”

 

所言实所思,谨以此文共勉之!


 

江平辩才:

老板是干什么的?老板就是找人用人的。找到合适你的人,用好你身边的人。

 

企业能做得起来的,事业能做得大的一个共性就是老板都是善于找人,更是善于用人的。所以,一切做得大的企业和一切能做成功的企业,老板的日常核心工作就是找人和用人。

 

搜药网董事长郭亚洲就是这样的老板。这也是我一天五个以上的电话催他的这个文章的理由和根本。

 

这些年中国医药行业出了两个现象,我把他们总结为组织文化现象。一是中国医药物资协会,在中国医药行业各类社团组织中,起步最晚,但发展最快,增速最大,影响惊人,一个纯民间的行业社团组织却已成了行业的各类企业家和各类高端人才景仰、向往和依赖的组织,一定是值得研究的。第二是搜药网,一个基于互联网技术的用药推介平台居然在众多的同类型企业中十年左右的时间脱颖而出,在医药行业一花独秀,这个组织的发展模式同样值得研究。

 

而研究的结果就是推动这两个组织高速发展的背后有一个共同的人,他就是郭亚洲。这样一来,对这两个组织发展的研究可以归结为对郭亚洲组织发展思想和组织发展文化的研究,于是就有了开篇我的观点,一个成功的老板一定是会找人会用人的老板。

 

这就是为什么中国医药物资协会和搜药网这些年组织高度成长的核心逻辑。

 

先来看找合适的人。什么样的人才是企业合适的人?企业合适的人究竟长成什么样?合适企业的人究竟在哪里?我怎么样吸引合适的人来我的企业和我一起发展共同成长?这四个问题系统的构成了企业人才的合适论。但恰恰有好多企业不去思考不去分析这些问题。我和很多企业老板讲这些时,他们第一反应是我干过这多年的企业我怎么不知道我需要什么样的人?他们第二反应就是这是人力资源部的事和我做老板的没有关系。有这两种反应的我可以看到这类型企业的组织发展缺乏后力,企业一步步走向下坡。

 

因为企业在发展的不同阶段对同一个岗位的赋能是不一样的。

 

不同的企业在同一个时期对同样的一个岗位的需求也是不一样的。

 

需求的差异化和个性化构成了企业对人的合适性的理解和标准是不一样的。

 

没有合适的人,就没有绩效。一个没有绩效的组织,还会有未来吗?

 

再来看亚洲总的用好身边的人。

 

先讲一个故事,一个企业老板和我说,伍老师我现在最难的是身边没人可用啊。他和我说这个话的时候,他的身边有好多人,而且好多是在企业在他的身边十来二十年了。我回答他,你这多人怎么说没人用呢?老板回答我他们都没办法用,做不了事。

 

这个时候我在沉默中思考了一个问题,一群在你企业干了十多二十年的人,你说他们没用。那究竟是谁没用呢?

 

这个故事我相信不仅仅发生在这家企业的身上,在很多企业都会有这样的问题存在,这个问题我们姑且定位为“企业老人病”。

 

我的理解是,生了“企业老人病”的企业两个问题没有做好,第一是你根本没有放手放权让你身边的人去做去干去承担!第二是你从来没有基于企业经营环境的变化去培训他们去提升他们去改善他们。

 

放手放权让你身边的人去做去干去承担是用好身边的人的核心。没有一家企业一开始就找一大堆牛人,不仅成本很难支付,更关键是初创的企业牛人扎堆没法融合。所以初创和发展中的企业往往一开始的员工能力、素质都未必很高很优秀。这个时候,最需要的是企业给他加压,企业给他做事的机会,让他在做的过程中提升,让他在做的过程中培养他的担当和责任,这样一来,他对企业的适应性和融入感越来越强,他交付结果的能力越来越强,他对企业的认可度和在企业的坚持度越来越高,他自然就对企业忠诚并且成为企业的顶梁柱。

 

放手放权让你身边的人去干中学习干中思考和干中总结干中成长将会永远推动组织的可持续发展。

 

好多人问我,伍老师老板的专业究竟是什么?什么样的人能做老板?

 

我回答他,老板可以什么都不懂。但必须懂人。找好人用好人。

 

汉高祖刘邦是。郭亚洲也是。